Rodzinny biznes: kłopoty na bank?

Rodzina jest organizacją zdecydowanie skupioną na sobie i w związku z tym podejmuje decyzje częściej na podstawie emocji niż przesłanek ekonomicznych – pisze Grant Thornton w swojej książce „Biznes rodzinny”. To przeciwieństwo decyzji podejmowanych w firmach nierodzinnych, gdzie łatwiej o racjonalną analizę i nastawienie wyłącznie na efekt finansowy. Tymczasem decyzje w firmach rodzinnych, także decyzje o ich założeniu, bywają tylko zaspokojeniem najdziwniejszych potrzeb psychicznych. Życie - i to całkiem nieksiążkowe - dostarcza aż nadto przykładów. Oto zdradzony mężczyzna, którego żona odeszła ze swoim szefem, gdy poznaje nową partnerkę, na wszelki wypadek tworzy dla niej firmę, by narzeczona więcej mu nie uciekła. Oto dorosły syn przesadnie zależny od matki zakłada dla nich firmę, a na wizytówkach wpisują sobie, że są partnerami. Oto firma rodzinna wymaga restrukturyzacji z powodu rosnącej konkurencji, ale stojący nad trumną wszechpotężny nestor rodu nie chce reform. Nikt mu się nie sprzeciwia, bo wszyscy myślą już o podziale majątku w testamencie. Firma traci.

Doradztwo dla zagubionych

Książka „Biznes Rodzinny” opisuje kwestie unikalnej specyfiki firm rodzinnych. Już na pierwszej stronie przestrzega, że rodzinne biznesy są konfliktogenne, dlatego w książce znajdziemy kilka rozdziałów dotyczących rozwiązywania nieporozumień powstających między pracującymi w niej członkami rodziny. Książkę można traktować jako swoiste doradztwo, jak radzić sobie z rodzinnymi problemami. Rodzina jest instytucją bardzo wsobną tzn. skupioną na relacjach wewnętrznych i jakiekolwiek doradztwo ludzi z zewnątrz nie jest mile widziane. Dlatego książka jako anonimowy doradca może spełnić rolę pożytecznego dostarczyciela rad dla biznesowych rodzin. W skrajnym przypadku może nawet odwieść rodzinę od założenia biznesu, co może wyjść jej nawet na zdrowie.

Zarządzanie firmą rodzinną jest trudne. Thornton twierdzi, że akceptacja dla członków rodziny jest z natury rzeczy bezwarunkowa. Tymczasem błędy w pracy należałoby wytknąć. Wytykanie takich błędów może grozić grobową ciszą na spotkaniach świątecznych, a członkowie rodziny uważani przed założeniem firmy za pożytecznych ze względu np. na sprawne wychowanie dzieci, mogą wiele stracić, jeśli okażą się marnymi pracownikami. Wspólna firma i praca może wywrócić do góry nogami hierarchię rodzinną, może też być sposobem na utrzymanie wpływów przez osobę niekoniecznie lubianą w rodzinie, jeśli to ona – jako pomysłodawca – zostanie szefem biznesu.

Pracownik zawsze na zewnątrz

Fakt konfliktogenności biznesów rodzinnych powinien być przestrogą dla zatrudniających się w takich firmach pracowników. Oni zawsze będą osobami z zewnątrz, to najczęściej im rodzina będzie przypisywała winę za niepowodzenie projektów, nawet jeśli to nie będzie prawda. Bezwarunkowa akceptacja i dożywotnia przynależność do rodziny niejako wymusza niekorzystne dla pracowników zachowania rodzinnych szefów – sugeruje autor „Biznesu rodzinnego”. Rodziny mają skłonność do wyszukiwania pracowników spolegliwych i bez specjalnych ambicji, które ani nie zagrożą interesom ekonomicznym rodziny (ewentualna konkurencja po odejściu) ani nie zagrożą dobrej opinii członków rodziny o sobie. W skrajnych przypadkach w firmach rodzinnych występuje duża rotacja pracowników i trudność w zatrudnianiu kolejnych.

Rodzina jako środowisko nie lubi zmian i jest obrońcą status quo. Tak jak wymusza na niepokornych rozwodnikach próbę powrotu w imię dobra dzieci, tak samo wymusza powrót firmy na utarte szlaki, gdyby jakiś nowy pracownik lub menedżer zaryzykował skierowanie jej na nowe tory. Oznacza to najczęściej zwolnienie dla osoby z zewnątrz. Menedżer pracujący w takiej firmie, nawet gdyby jego praca przynosiła duże zyski rodzinie, nie ma co liczyć na program opcji, który obecny w nierodzinnych spółkach pozwala stać się pracownikom współwłaścicielami firmy. A nawet gdyby stał się cud, to nawet z pakietem opcji zawsze będzie tym z zewnątrz.

Jest rada

Prowadzenie rodzinnego biznesu jest wyzwaniem dla właściciela i jego tożsamości, ponieważ często staje się on zbytnio z nim związany. W przeciwieństwie do pracownika, którego miejsce pracy nie jest związane z domem, członek rodziny pracujący w rodzinnym biznesie jest skazany na ciągłe przenikanie się spraw firmy i rodziny.

Czy jest nadzieja na rozproszenie tego czarnego obrazu? Oczywiście. Aby firma rodzinna odniosła długoterminowy sukces niewstrząsany konfliktami, musi przekształcić się na podobieństwo swojej nierodzinnej konkurencji. Powinna pójść w stronę zimnego profesjonalizmu. Thornton w swojej książce wylicza kroki, które umożliwią taką przemianę. Oto kilka najważniejszych: strategiczne myślenie o przyszłości firmy, nie plątanie celów firmy w bieżące zaspokajanie potrzeb poszczególnych członków rodziny, a także przyciągnięcie i utrzymanie w firmie wysoko wykwalifikowanych pracowników, których udział w podejmowaniu decyzji będzie mile widziany. Ponadto rodzina powinna też wypracować pozytywne stosunki z niezależnym zarządem, jeśli wielkość firmy na taki zarząd pozwala oraz starannie i zawczasu planować sprawy spadkowe, w tym przekazanie zarządu następcom.

Rodzinny biznes jest nie tylko jednak źródłem zagrożenia i konfliktów, daje także pewne przewagi nad biznesem tradycyjnym nastawionym na cel i zysk. Rodzinny kapitał jest stosunkowo łatwy do pozyskania i w związku z tym Thornton określa go w książce mianem cierpliwego. Taki kapitał pozwala na przyjęcie długoterminowej strategii albo wejście w mniej dochodowe nisze rynkowe. Nie ma w nim presji krótkoterminowych zysków.

Arkadiusz Słodkowski, PROFIT system