Relacje zawodowe pod lupą

Aż ponad 70 proc. pracowników uważa relacje w miejscu pracy za jedną z najważniejszych kwestii związanych z satysfakcją i produktywnością w firmie (raport Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych). Jak wyliczono, statystyczny Polak w pracy spędza w ciągu całego swojego życia prawie 35 lat, więc w środowisku zawodowym podobnie jak w prywatnym warto zadbać o to, aby pracownicy ze sobą czuli się komfortowo. Dobre relacje mogą być jednak zaburzone w związku z nieświadomym uwikłaniem pracowników w trójkąt dramatyczny Karpmana. Jego twórca, amerykański psychoterapeuta Stephen Karpman, zidentyfikował i nazwał trzy role, które przyjmujemy w życiu zawodowym (a także prywatnym). Według Karpmana, w relacjach międzyludzkich obieramy zachowania i postępowanie Ofiary, Prześladowcy lub Ratownika. Wpadając w jedną z ról, trudno jest wyjść z trójkąta, częściej przechodzi się z jednej roli w drugą (inaczej rotuje). W biznesie obieranie ról ma ścisły związek z zarządzaniem odpowiedzialnością.

– Firma to ludzie, a ludzie to emocje. Stephen Karpman opisał trójkąt po raz pierwszy w latach 60. XX wieku. Jest to model dysfunkcyjnych zachowań społecznych, ilustrujący wyniszczającą, emocjonalną grę o władzę i terytorium. Każda z tych ról reprezentuje nieskuteczną reakcję na konflikt. W życiu zawodowym rolę wybiera współpracownik, a w życiu prywatnym współmałżonek, dziecko, rodzic czy np. przyjaciel. Większość z nas nieświadomie wciągana jest w jedną z tych ról, którą odgrywa nawet latami. Uwikłanie w role i rotowanie między nimi dla wielu osób stanowi podstawowy schemat działania w pracy. Coś w rodzaju patentu na biznes. Jestem w biznesie od 20 lat i widziałam wiele zespołów uwikłanych w trójkąt dramatyczny, nieraz nieświadomych, w co grają. Widziałam również, jak wiedza o trójkącie jest transformująca. Często już świadomym menedżerom odnośnie trójkąta otwierały się oczy, bo sami zobaczyli w siebie w roli Ratownika, która potem rotowała i stali się Prześladowcą dla tych samych ludzi – mówi Tatiana Galińska, trenerka biznesu, ekspertka od budowania marki osobistej, autorka poradników i podcastów biznesowych dla przedsiębiorców.

– Menedżerowie, poznając zasady trójkąta, mają szansę na przerwanie gry, wyjście z roli oraz refleksje i obserwacje, w jakie role mogą wchodzić inni członkowie zespołu. Jeśli to menedżer kształtuje kulturę zespołu, to dzięki rozumieniu zasad trójkąta ma szansę na empatyczne przywództwo. Świadomy menedżer wprowadza empatyczną konfrontację opartą na feedbacku, w jego zespole nikt się nie obraża, nie ma cichych dni. Ludzie nie tylko ze sobą rozmawiają o problemach, ale docierają do swoich potrzeb i ich nie ukrywają. Czasem słyszałam, jak pracownicy pod przywództwem takiego świadomego lidera mówili: „Wreszcie w tej firmie jest normalnie”.

Kto jest winien?

Każda z ról w trójkącie dramatycznym Karpmana wiąże się z określonym zestawem zachowań i postaw. Ofiarę stosunkowo łatwo rozpoznać, ponieważ ciągle narzeka na: szefa, nadmiar obowiązków, niskie wynagrodzenie, głośno manifestuje swoją krzywdę, podkreślając, że w pracy czuje się bezsilna i bezradna. Szuka współczucia i ratunku u współpracowników. Nie wini siebie za np. nieskuteczną pracę nad projektem, ponieważ nie ma do jego realizacji np. stosownych umiejętności lub nie potrafi zarządzać czasem, tylko usprawiedliwia się, wskazując na okoliczności „z zewnątrz”. Cierpienie Ofiary często nie jest prawdziwe, może wynikać m.in. z niechęci do wzięcia odpowiedzialności za podejmowane decyzje czy wybory.

– Ofiara realizuje program pt. „Zobaczcie, jak pięknie cierpię” przez karanie ciszą, obrażanie się i focha. Nie komunikuje się wprost – mówi Tatiana Galińska. Prześladowca natomiast koncentruje się przede wszystkim na sobie. Krytycznie i agresywnie podchodzi do wszystkiego, co ma wykonać i usprawiedliwia swoje postępowanie, np. winę zarzucając na Ofiarę, ponieważ to ona, według niego, nie angażuje się w firmie. Ratownik to osoba, która chce pomóc wszystkim dookoła, jednak ta chęć pomocy może wynikać z różnych powodów np. poczuciu wyższości, że wszystko robi najlepiej, lub przeświadczeniu, że pomagając, zaskarbi sobie sympatię wszystkich współpracowników. Z czasem przemęczenie, wykonywanie obowiązków należących do innych i przepracowanie może sprowadzić go do roli Prześladowcy.

W firmie przykładem Ofiary może być pracownik, który nigdy na czas nie przychodzi do pracy lub jest regularnie na zwolnieniach, co wiąże się z konsekwencjami dla całego zespołu. Prześladowcami mogą być koledzy, którzy są punktualni i na których spada część obowiązków Ofiary. Krytykują ją za złą organizację oraz cwaniactwo i lenistwo. Ratownik (np. menedżer, szef czy lider w zespole) proponuje Ofierze, że w związku z ogromnym spóźnieniem projektu weźmie część obowiązków na siebie, wiedząc, że będzie pracować po godzinach lub kosztem realizacji własnych obowiązków. Nie proponuje natomiast żadnych konkretnych rozwiązań, aby w przyszłości Ofiara nie spóźniała się lub tak często nie zwalniała. Z czasem firma, choć teoretycznie funkcjonuje, nie rozwija się, nie odnosi sukcesów, przez lata jest na tym samym poziomie.

– Symptomem, które wskazuje na to, że w firmie istnieje trójkąt dramatyczny, jest duża rotacja pracowników. Ratownik odchodzi, ponieważ dopada go np. wypalenie zawodowe lub zostaje zwolniony z powodu złego zarządzania i braku umiejętności delegowania zadań. Prześladowca może być posądzany o mobbing, a Ofiara o lenistwo lub niekompetentność. Dopiero świadomość uwikłania pracowników w trójkąt rozpoczyna korzystny dla firmy proces zmian – mówi Tatiana Galińska.

Jaka decyzja, taka rola

Świadomość wejścia w trójkąt pozwala podjąć takie działania, które pomogą… z niego wyjść. Ważną kwestią na starcie jest zrozumienie, jak negatywny wpływ na pracę zespołu, a tym samym rozwój firmy, mają działania Ofiary, Prześladowcy i Ratownika.

– Żeby zrozumieć tę grę psychologiczną, trzeba zauważyć, że się w niej jest. A to nie jest takie proste. Dlatego powtarzam podczas szkoleń, że w firmie potrzebny często jest „ekspert z teczką”, czyli ktoś, kto ma inną perspektywę i może ją pokazać. To trochę na zasadzie, że osoba tkwiąca w jakimś schemacie zwykle nic o tym nie wie. Świadomy menedżer, rozumiejąc zasady trójkąta, najpierw pomaga sobie. Bo jeśli w zespole jest jakaś osoba osadzona w roli Ofiary, to już raczej wciągnęła go lub próbuje wciągnąć do swojej gry emocjonalnej. Jeśli natomiast lider sam nie jest jeszcze Ratownikiem, może go w swoim zespole odszukać i wesprzeć w odzyskaniu czasu dla siebie, ponieważ wie, że Ratownicy mogą mieć dobre intencje, ale oferując Ofiarom krótkoterminowe rozwiązania, utrzymują je w zależności i zaniedbują własne zadania – mówi Tatiana Galińska.

– Świadomy lider może zauważyć także zachowania członka zespołu osadzonego w roli Prześladowcy. Tacy ludzie przypominają „krytycznych rodziców”, są surowi, stanowczy i agresywnie wyznaczają granice. Zwykle myślą, że muszą wygrać za wszelką cenę.

Zdaniem Tatiany Galińskiej, dobry lider to ten, który świadomie unika trzech ról, ma wiedzę na ich temat, przekazuje ją innym i skutecznie egzekwuje.

– Świadomość rozpoczyna proces zmian, ale dopiero działanie w pełni nas transformuje. Dobry menedżer rozumie, że pod schematem trójkąta dramatycznego znajduje się coś więcej, np.: emocje, mechanizmy obronne, ograniczające przekonania oraz nieuświadomione potrzeby – podkreśla trenerka biznesu.

Przykładem postępowania świadomego i nieświadomego menedżera jest reakcja na tę samą sytuację. Załóżmy, że do menedżera projektu przychodzi jedna z osób odpowiedzialnych za jego realizację. Skarży się, że nie jest w stanie wykonać swoich obowiązków, ponieważ jest przepracowana, ma trudności w dogadaniu się z pozostałymi członkami w zespole, ma także kłopoty rodzinne. Nieświadomy istnienia trójkąta dramatycznego menedżer zaproponuje jej kilka dni urlopu, wyznaczy osobę do pomocy lub sam przejmie część obowiązków. Tym samym stanie się Ratownikiem dla Ofiary, a próbując samodzielnie rozwiązać problem, tak naprawdę jedynie wyręcza pracownika. W takiej samej sytuacji nieświadomy lider może też zaznaczyć, że rozumie pracownika, ale nic nie może zrobić. Zaznaczy, że sam już także nie ma siły, pracuje kosztem własnej rodziny i jest przytłoczony obowiązkami. To kolejne niewłaściwe postępowanie, które nie znajduje rozwiązania, a może z menedżera zrobić Ofiarę, nad którą ulituje się pracownik i zaproponuje… pomoc, stając się Ratownikiem.

Kolejny nieświadomy lider na skargi Ofiary może zareagować agresją i wytknąć jej brak zaangażowania, umiejętności, postraszyć zwolnieniem. Menedżer wówczas staje się Prześladowcą. Pracownik szybko zauważy, że nie może liczyć na tak postępującego lidera, straci on w jego oczach autorytet. Uzna atmosferę w pracy za nieciekawą, ponieważ nie może na nikogo liczyć. Być może zacznie się zastanawiać nad zmianą pracy. Aby członkowie zespołu nie przyjęli żadnej z ról, powinni wiedzieć, że zawsze mogą liczyć na konkretne wsparcie przełożonego. On sam natomiast powinien mądrze nakierować ich na samodzielne rozwiązanie problemu, wiedząc, że zła reakcja na zachowanie pracownika jest pierwszym krokiem do powstania w firmie niebezpiecznego trójkąta dramatycznego.

Burza mózgów i turkusowa organizacja

Zdarza się, że rolę Prześladowcy w pracy przyjmuje sam szef, ponieważ w małych, hierarchicznie zarządzanych firmach to zwykle on jest liderem i menedżerem. Rozwiązaniem w takiej sytuacji jest świadome wdrożenie innego stylu zarządzania, np. partycypacyjnego lub stworzenie turkusowej organizacji (czyli zgoda na to, aby firma funkcjonowała jako samorządny i samoorganizujący się podmiot, w którym zespół współpracuje ze sobą, aby realizować wspólny cel).

To, co ważne – właśnie hierarchiczna struktura organizacyjna nadaje w naturalny sposób pracownikom rolę Ofiar. Myślą, że mimo zaangażowania i tak nie mogą podejmować decyzji, ich pomysły rzadko są wdrażane, za dobrze wykonaną pracę i tak nie dostają pochwał, nie mówiąc już o premii. Zdarza się, że Ofiara rezygnuje ze swojej roli w przypadku awansu, ponieważ ma wreszcie motywację do działania. Jednak najskuteczniejszy dla Ofiary sposób na opuszczenie trójkąta to nauczenie się rozwiązywania problemów, w czym ogromna rola menedżera.

Jednym ze sposobów postępowania lidera może być częste wykorzystywanie burzy mózgów, czyli twórczej dyskusji nad wybranym problemem. Dobry lider powinien zachęcać do jak największej liczby pomysłów, ponieważ w przypadku tej metody większe znaczenie od jakości ma ilość. Otwartość na każdy pomysł daje pewność Ofierze, że nie musi się niczego wstydzić, ponieważ dla lidera (szefa) kreatywność i zaangażowanie są równie ważne, jak wspólne doskonalenie pomysłów. Punktem wyjścia jest więc zawsze świadomy i zaangażowany lider.

– Jeśli liderzy zauważą, że w firmie funkcjonuje trójkąt, powinni wiedzieć, że wyjście z ról wymaga od nich oraz zespołu kreatywności, odwagi i wysiłku, szczególnie jeśli uwikłanie w role mogło trwać latami. Jednak nawet największy bałagan zawsze można posprzątać – mówi Tatiana Galińska.

– Warto w tym celu odważyć się na zmianę sposobu myślenia oraz zaradny i wzmocniony sposób działania, który postrzega przeszkody jako wyzwania. Bezcenne dla zespołu czy organizacji może okazać się wsparcie mentora z zewnątrz, ważne jednak, aby pracował w tym obszarze. Ekspert nie jest uwikłany w żaden istniejący trójkąt w firmie. Warto także pamiętać, że każdy z nas ma swoje blind spots, czyli ślepe punkty jak w lusterku samochodowym. Sam u siebie może nie dostrzec uwikłania w rolę. Dopiero menedżer gotowy na feedback oraz świadome porzucenie przez niego swojej roli w trójkącie, jeśli się w niej zobaczy, ma szansę na wdrożenie nowych jakości do stylu zarządzania. To wiedza nie tylko o trudnych emocjach, jak złość czy lęki, ale także świadomość własnych potrzeb i umiejętne stawianie granic.